Запись видеотрансляции

Литература: PMBOK

Две крайности

По видам команд существует 2 крайности:
1) армия – ассоциируется с авторитарностью. Для такого режима свойственен своеобразный тип характера людей. Они не смогут продуктивно действовать в нестандартных условиях;

2) «стартаперы» – энтузиасты. Для них свойственно постоянное решение творческих задач (открытость новому, экстраверсия, невротизм +2 качества), необходимость выходить за границы, и чем чаще, тем лучше.

*далее будут сравниваться эти 2 «режима управления».

Как управлять стартапом?

Для этого, необходимо:

Управление 2-х типов

Армия: Босс командует во имя системы, которой все должны подчиняться, действовать по ее правилам. При авторитарном режиме надо следить, чтобы все работало согласно прописанным регламентам. 

Стартап: Лидер прислушивается к членам своей команды. Вопросы лидера мотивируют, демонстрируют уважение, интерес к человеку и его профессионализму, стимулируют мышление и порождение новых идей, креативность и инициативу.

Отношение к сотрудникам

Босс: использует людей по принципу «вы должны пахать, а не то – выброшу».

Лидер: взращивает (наделяет силой) членов своей команды: дает возможность развиваться и брать на себя ответственность.

Менеджеры не должны позволять девелоперам перерабатывать (!)

Действия руководства, при возникновении проблемы

Босс: ругает и обвиняет в неудачах, ошибках, различных провалах.

Лидер: ищет альтернативное решение и предлагает «план Б» 🙂

Если вы не будете отделять проблему от человека – вы никогда не научитесь решать проблему.

Если проблему не решили – значит, процесс недостаточно настроен. 

Нужно решать проблему, а не ругать сотрудников.

Позиция руководства

Босс говорит «Я».

Лидер говорит «Мы» – потому что осознает, что без команды он не достигнет своих целей. 

Если было поставлено ТЗ и цель не достигнута – проблема в том, как было поставлено ТЗ. Не надо говорить команде КАК делать, надо сказать ЧТО делать. КАК делать – команда должна обсудить и решить совместно.

Бывает, что за негативный результат Руководитель обвиняет команду. В нежелательных результатах Лидер должен брать ответственность только на себя. Стартап – это всегда эксперимент. Если что-то не работает – это не чья-то вина, а результат эксперимента.  

«МЫ» – мотивирует к действиям. Поэтому данную формулировку всегда стоит использовать в положительных моментах. Итог: проигрывает тренер, выигрывает команда.

Методы взаимодействия

Босс для повышения и поддержания своего авторитета прибегает к приему запугивания.

Лидерам свойственно использовать принцип «полагаться на»: члены команды всегда могут найти поддержку и вдохновение у своего лидера, поучиться на его примере. При этом, команда такого руководителя тоже способна оказать ему поддержку в определенных ситуациях. Например, поступившись своими интересами.

Босс указывает, что и как делать.

Лидер вдохновляет.

Условия действий

Босс: знает что делать в любой ситуации, потому что он ориентируется на устав: задачи очень простые и надо действовать, согласно предписаниям.

Лидер: дает своей команде видение – куда он хочет прийти вместе с командой и показывает своим примером, «если все будем действовать так, то мы придем туда, достигнем того».

Всегда надо предоставлять позитивный фидбэк всем членам команды в целом, выражать признание результатов и заслуг (+ это работает на мотивацию). 

Индивидуальный позитивный фидбэк также стоит давать в присутствии команды, негативный – только «1 на 1».

Тезисы вопросов встречи

1. Вредные синьйоры.
2. Перфоманс-ревью.
3. Вовлеченность команды легаси проекта.
4. Решение конфликтов.

1. Вредные синьйоры

В большинстве случаев, «вредные синьйоры» – это токсичные люди (софт-скилы), но технически крутые (хард-скилы). Как правило, от такого человека лучше избавиться. В итоге перфоманс всей команды может увеличиться 🙂

Если вы считаете такого/любого человека незаменимым – это очень плохо для бизнеса. В случае его ухода, в любой момент по разным причинам – бизнес упадет. Никто не может гарантировать, что он так не сделает. «Незаменимый человек» – это риск, который надо устранять. Такой человек не должен работать в компании, у которой есть определенная культура. 

Если в команде наблюдаются «вредные синьйоры» – надо оценивать, как это влияет на команду, клиента и тд.

Решения:

• найти человека, который бы имел такую же экспертизу;
• поручить вредному сотруднику обучать всему, что она знает младшего. А затем уволить «вредного».

Результат уволнения «вредного синьйора»:

• перфоманс улучшается;
• нет негативного влияния на людей.

Стоит вспомнить о том, как давать и получать фидбэк. На самом деле, это часть культуры компании. Если понимания того, как правильно, корректно и конструктивно давать фидбэк нет – надо учить этому всех сотрудников. 

Цель фидбэка – дать информацию, чтобы человек стал лучше (как, что сделать для усовершенствования своих действий в дальнейшем); не стоит высказывать свои негативные эмоции или взгляды; при получении фидбэка, у человека не должно появится представление, что его уволят. Фидбэк должен быть конструктивным.

2. Перфоманс-ревью 

Это митинг в ай-ти компании, который происходит раз в полгода/год. На нем обсуждается производительность человека и его з/п. 

Часто для этого собирается оценка 360: оценка коллег и руководства (анонимно через анкеты). 

Практика показывает, что метод 360 не очень работает, ибо оценка получается не точной, потому что есть много людей, которые не пишут плохого, а другие пишут только много плохого; + часто делается для галочки.

3. Вовлеченность команды легаси проекта

Все решается через культуру компании.

Затем надо нанимать людей, которые соответствуют этой культуре и развивают ее.

Очень круто, если есть люди, которым нравится идея легаси проекта и они могут зажечь ею других.

4. Решение конфликтов

Есть ряд методов разрешения конфликтов. Некоторые из них: 

1) сделать вид, что ничего не происходит – если конфликт разовый, причина не будет повторяться в будущем, решать этот конфликт намного затратней, чем забыть о нем;

2) проблем солвинг – решение конфликта: если конфликт важен для компании (если не решить – будет усугубление проблемы): пытаться разобраться в проблеме как можно глубже. При этом стоит использовать следующие приемы

• отделение проблемы от людей;
• пресекание обвинений;
• руд-кросс-анализ;
• желательно найти для конфликтующих сторон возможность разобрать с проблемой и понять причину разногласий.

Использование методов зависит от типов конфликтов. Все также зависит от того, какие люди участвуют в команде (очень вспыльчивые, нервные, эмоциональные, флегматичные и др).

Заметки Середы Лилии